گروهخوانی

نام کتاب: خلق رفتارهای ماندگار

نام نویسنده: مارشال گلداسمیت و مارک رایتر

ترجمه: محسن وارثی

نام اصلی کتاب: Triggers

نشر آریانا قلم

۲۹۵ صفحه

چاپ دوم،‌ سال ۹۹

 

در آخرین گروهخوانی سال گذشته، این کتاب رو یکی از دوستان خوبم که خودش مترجم کتاب اقیانوس آبی همین نشر هست پیشنهاد کرد و در کتار دو کتاب دیگه که در برنامه گروهخوانی بعدیمون هست (به نامهای باشگاه پنج صبحی ها و در …) رای آورد و قرار شد که اول این کتاب رو با هم گروهخوانی کنیم. از اونجا که عید رو در پیش داشتیم قرار شد که هر دو هفته یکبار (تا 14 فروردین) باهمخوانی کنیم و بعدش هم همون روال همیشگی بشه و هر هفته 50 صفحه رو بخونیم و مفاهیمش رو شبر کنیم. این که اول سالمون رو با کتابی برای خلق رفتارهای ماندگار دلخواهمون آغاز کردیم رو به فال نیک میگیرم. این کتاب حدود هفت هفته طول کشید خوندنش و برای یادآوری خودم و دوستانم جملات تامل‌برانگیزش رو اینجا شیر میکنیم:

جملات برگزیده کتاب خلق رفتارهای ماندگار

بخش اول: صفحه ۱ تا ۵۰

ما همه برنامه‌ریزانی عالی اما مجریانی ضعیفیم.

این کتاب در ارتباط با تغییر رفتار بزرگسالان است و این سخت‌ترین کار برای بشر ذی‌شعور است.

محیطی که انسان امروزی در آن زندگی می‌کند پر است از اسباب حواس‌پرتی و پریشان فکری که او معمولا و اغلب اوقات نقش آنها را در ممانعت از رسیدن به اهدافش دستکم می‌گیرد.

انگیزه به هر محرکی گفته می‌شود که به پندار و کردار ما شکل تازه می‌بخشد. هر ساعت که بیداریم مردم، رخدادها و شرایطی که توان بالقوه تغییردادن ما را دارند برانگیخته‌مان می‌کنند. این انگیزه‌ها ناگهانی و نامنتظر بروز می‌کنند.

محیط نیرومندترین سازوکار برانگیزنده در زندگی ماست و همیشه هم در جهت منافع ما کار نمی‌‌کند. ما برنامه‌ریزی می‌کنیم، هدفگذاری می‌کنیم و بر سر رسیدن به این اهداف از شادی خود صرفنظر می‌کنیم ولی محیطمان پی در پی مداخله می‌کند.

سرنوشت همان دست ورقی است که به ما داده‌اند. انتخاب‌های ما نحوه بازی ما با این دست ورق است.

هنگامی که ما به فرصت‌های بربادرفته، انتخابهای به تعویق‌افتاده، کوشش‌های ناکرده و استعدادهای ناپرورده در زندگی‌مان فکر می‌کنیم، نیش تیز افسوس و پشیمانی را احساس می‌کنیم. معمولا هم زمانی است که مشکل بتوان کار زیادی صورت داد.

درد برآمده از افسوس باید الزام‌آور باشد، نه اینکه به چشم مزاحم آن را از خود دور کنیم.

شاید خرابکاری کرده باشیم ولی می‌توانیم بهتر عمل کنیم. این یکی از قوی‌ترین حس‌هایی است که ما را به سوی تغییر هدایت می‌کند.

چرا به فردی که دوست داریم باشیم بدل نمی‌شویم؟

فصل ۱: حقایق تغییرناپذیر تغییر رفتار

حقیقت ۱: تغییر رفتار چشمگیر بسیار دشوار است. ما با سه مشکل در هنگام تغییر زندگی‌مان متوجه می‌شویم: الف) نمی‌توانیم بپذیریم که به تغییر نیاز داریم، ب) از قدرت سکون و لختی آگاه نیستیم، ج) نمی‌دانیم تغییر را چگونه اجرا کنیم.

حقیقت ۲: هیچ‌کس نمی‌تواند ما را به تغییر وادارد مگر اینکه خودمان واقعا بخواهیم تغییر کنیم.

بعضی مردم می‌گویند که می‌خواهند تغییر کنند ولی واقعا جدی نمی‌گویند.

اگر بخواهید همسر بهتری در خانه یا مدیر بهتری در محل کارتان باشید، نه تنها لازم است راه و روشتان را تغییر دهید، بلکه مجبورید از همسر یا همکارانتان هم تا حدودی چراغ سبز ببینید. همه افراد اطراف شما باید تصدیق کنند که شما در حال تغییرید. اتکا به مردم دیگر درجه دشواری تغییر را به صورت نمایی افزایش می‌دهد.

دست یافتن به تغییری چشمگیر و پایدار ممکن است ساده باشد ولی ساده و آسان خیلی فرق دارند.

فصل ۲: انگیزه‌های عقیدتی که تغییر رفتار را درجا متوقف می‌کنند.

حتی زمانیکه در منافع فردی و اجتماعی تغییردادن رفتاری خاص هیچ جای تردید نباشد، ما در دلیل‌تراشی برای پرهیز از تغییر نابغه‌ایم. خیلی آسان‌تر و مفرح‌تر است که به جای سعی در حل مسئله، به استراتژی کسی که می‌کوشد کمک کند حمله کنیم.

بهانه بعد از واقعه توضیح می‌دهد که چرا ما کمتر از حد انتظار ظاهر شدیم. باورهای درونی ما آغازگر شکست واقعه پیش از وقوع آن‌اند. آنها تغییر پایدار را با خنثی‌کردن احتمال وقوعش به هم می‌زنند. ما این باورها را به مثابه اعتقاد راسخ برای توجیه فعالیت نکردن خود به کار می‌بندیم و دست روی دست می‌نشینیم برای حصول نتیجه. این باورها عبارتند از:

1. اگر بفهمم حتما انجام خواهم داد. بین فهمیدن و انجام دادن تفاوت وجود دارد. صرفا چون مردم می‌فهمند چه باید بکنند، تضمین نمی‌کند که حتما آن کار را انجام خواهند داد. این عقیده برانگیزنده سردرگمی است و بر بقیه عقاید هم سایه می‌افکند.
2. نیروی اراده دارم و تسلیم وسوسه نخواهم شد. ما نه تنها در اندازه نیروی اراده خود مبالغه می‌کنیم، بلکه نیروی انگیزه‌های محیطی که ما را به بیراهه می‌کشند را خیلی دست کم می‌گیریم. محیط ما ماشین اراده‌کاهنده باشکوهی است. این عقیده اعتماد بیش از حد به خود را در ما برمی‌انگیزد.
3. امروز روز خاصی است. هنگامی که میخواهیم برای رفتار خطای خود بهانه بیاوریم، هر روز خدا را می‌توان روز خاص نامید. اگر بخواهیم واقعا تغییر کنیم باید با این واقعیت کنار بیاییم که ما مجاز نیستیم هر موقع تقویم جایگزین جذاب‌تری نسبت به روزهای معمول زندگی‌مان پیش رویمان گذاشت خودمان را از تلاش معاف کنیم.تغییر موفقیت‌آمیز یک شبه اتفاق نمی‌افتد. بازی‌ای طولانی است، نه از جنس بازی‌های کوتاهی که به واسطه روز خاص‌مان خوشحالی‌های آنی نصیبمان می‌شود.
4. حداقل از … بهترم. هدف این توجیه ما سهل‌گیری و پایین‌آوردن مانع به وجود آمده بر سر راه انگیزش و انضباطمان است.
5. به کمک و ساماندهی نیاز ندارم. یکی از ناکارامدترین عقاید ما سبک‌شمردن سادگی و سامان‌دهی است. این نتیجه ترکیب سه محرک است: ۱) سبک‌شماری سادگی، ۲) سبک‌شماری سامان‌دهی و یادآوری، ۳) ایمان هرچند بی‌پایه به اینکه بدون کمک هیچکس میتوانیم موفق شویم.
6. خسته نمی‌شوم و اشتیاقم کم‌رنگ نخواهد شد.هنگامی که خسته می‌شویم خویشتن‌داری ما رو به کاهش گذاشته و ممکن است سرانجام ناپدید شود. تلاش محض در رهانکردن برنامه باعث تحلیل قوا می‌شود.
7. تمام زمان دنیا در اختیار من است. در اینجا دو عقیده متقابل داریم که در ذهنمان نگه می‌داریم: ۱) زمان لازم برای انجام هرکاری را بسیار کمتر از حد برآورد می‌کنیم، ۲) معتقدیم زمان پایانی ندارد و آنقدر گسترده است که سرانجام به همه هدف‌ها در جهت اصلاح خود برسیم.
8. توجه من منحرف نخواهد شد و هیچ چیز غیرمنتظره‌ای رخ نخواهد داد. ما بدون پذیرش این واقعیت که زندگی همیشه اولویت‌هایمان را مداخله‌جویانه تغییر می‌دهد و تمرکز ما را به بوته آزمایش می‌کشاند، مشغول کار می‌شویم. این عقیده که هیچ چیز غیرمنتظره‌ای رخ نخواهد داد انتظارات غیرواقع‌بینانه را در آدمی برمی‌انگیزد.
9. ناگهان چیزی، تجلی‌وار، زندگی مرا دگرگون خواهد کرد. من به هر «تجربه آنی» بدبینم. ممکن است در کوتاه‌مدت تغییری ایجاد شود ولی چشمگیر و ماندگار نخواهد بود زیرا بر پایه تکانه امید و آرزو استوار است تا بر استراتژی و سامان‌دهی.
10. تغییر من ماندگار خواهد بود و هرگز لازم نیست نگران شوم. فرق است بین روی فرم آمدن و روی فرم ماندن. حتی وقتی به آن می‌رسیم نمی‌توانیم بدون التزام و انضباط در آن وضعیت بمانیم. برای مثال مجبوریم تا پایان عمر برویم باشگاه.
11. پس از برطرف‌کردن مسائل قدیمی، مسائل جدید بروز نخواهد کرد. هنگامی که مسئله‌ای قدیمی را از در بیرون می‌رانیم، معمولا مسئله جدیدی از پنجره وارد می‌شود.
12. به تلاش‌های من منصفانه پاداش داده خواهد شد. هنگامی که پاداش مناسبی نمی‌گیریم احساس می‌کنیم فریب خورده‌ایم. امیدهای بربادرفته سبب آزردگی خاطرمان می‌شود.
13. حواس هیچ کس به من نیست. گمان می‌کنیم عملا نامرئی هستیم و این فکر ترجیح خطرناک انزوا را در ما برمی‌انگیزد.
14. ۱۴- اگر تغییر کنیم دیگر «اصیل» نیستیم. ما می‌توانیم نه تنها رفتارمان بلکه نحوه معرفی خودمان را هم تغییر دهیم. هنگامی که خود را در جعبه‌ای با برچسب این من نیستم حبس می‌کنیم تضمین کرده‌ایم که هرگز از آن رهایی نخواهیم یافت.
15. آن‌قدر عقلم می‌رسد که رفتار خودم را ارزیابی کنم. ما به طرز مفتضحانه‌ای در ارزیابی خودمان نادقیقیم.

اعتماد بیش از حد. لجاجت. تفکر جادویی. سردرگمی. آزردگی خاطر. تعلل. بار سنگینی را در سفرمان به سوی تغییر باید به دوش بکشیم. همه این دلیل‌تراشی‌ها که برخی عمیق‌اند و برخی ابلهانه هنوز به پرسش بزرگتر ما، چرا ما به آدمی که دوست داریم باشیم بدل نمی‌شویم؟ به طور کامل پاسخ نمی‌دهند. علتی بزرگتر از کیفیت همه بهانه‌ها و دل‌بستگی‌هایمان به انگیزه‌های عقیدتی پیش‌گفته. نام این علت محیط است.

فصل ۳. محیط

بخش دوم: صفحه ۵۰ تا ۱۰۰

اغلب ما بدون آگاهی از اینکه محیط چگونه رفتارمان را شکل می‌دهد زندگی را سپری می‌کنیم.

حتی زمانیکه به محیطمان آگاهیم و از بودن در آن استقبال می‌کنیم، قربانی قدرت بی‌رحمانه آن می‌شویم.

اگر یک بیماری وجود داشته باشد که من سعی دارم آن را در این کتاب درمان کنم، آن بیماری حول محور درک یکسره نادرست ما از محیط است. فکر می‌کنیم با محیطمان هماهنگیم ولی در واقع، او با ما سر جنگ دارد. دست بده ندارد، ولی عاشق گرفتن است.

محیط همیشه هم بد نیست. محیط ما می‌تواند در نقش فرشته روی شانه، ما را به انسان بهتری بدل کند. اما یک محیط ما را به عرش می‌برد، محیط دیگر چنان حال و هوای خوب ما را می‌زداید که گویی هرگز اتفاق نیفتاده است. ولی در بیشتر مواقع محیط اهریمن‌وار عمل می‌کند و رفتار ما را به طریقی موذیانه تغییر می‌دهد.

گاهی اوقات تغییردادن یک عامل (مانند دمای محیط) می‌تواند محیط دلخواهی را به مصیبت تبدیل کند. ما را شاید تغییر ندهد اما افراد دیگر در آن محیط و نحوه واکنش آنها به ما را تغییر میدهد.

محیط ما را حتی هنگام رفتار رودررو با مردمی که معمولا با آنها مهربانیم عوض می‌کند.

برخی محیط‌ها دقیقا طوری طراحی شده‌اند که ما را وا می‌دارند برخلاف منافع خود عمل کنیم (مانند پاساژهای پرزرق‌وبرق و سایتهای خرید اینترنتی)

موضوع اصلی این کتاب این است که چگونه از طریق انضباط و نه از روی اقبال بلندمان بیاموزیم رفتارمان را از عادت‌های بد به عادت‌های خوب تغییر دهیم. اما خبر ناراحت‌کننده این است که محیط ایستا نیست و در طول روز تغییر می‌کند. هدفی متحرک است که در راحت نمی‌توان به سمت آن نشانه رفت.

محیط متغیر ما را تغییر می‌دهد.

محیط ما برانگیزنده سرسختی است. اگر ما محیط خود را نیافرینیم و کنترل نکنیم، او این کار را با ما خواهد کرد و نتیجه حاصل ما را به فردی بدل خواهد کرد که به رسمیت نمی‌شناسیم.

فصل ۴: شناسایی انگیزه‌ها

بازخورد گرفتن و دادن نخستین گام در هوشمندتر شدن و توجه بیشتر به ارتباط بین محیط و رفتار ماست. بازخورد به ما می‌آموزد که محیط را سازوکاری برانگیزنده برشماریم. در بعضی موارد، بازخورد خودش انگیزه است.

هر حلقه بازخورد دربرگیرنده چهار مرحله است: دلیل یا نشانه، ارتباط (برقراری ارتباط میان آن نشانه و آگاهی)، درک پیامد (توجه یا عدم توجه به این آگاهی)، انجام اقدام لازم. اینگونه است که بازخورد در نهایت برانگیزنده رفتار دلخواه می‌شود.

محیط ما به سان انگیزه این پتانسیل را دارد که شبیه به حلقه بازخورد عمل کند. محیط دائما اطلاعات تازه‌ای در اختیار ما می‌گذارد که دارای پیامد و معنادار است و رفتار ما را تغییر می‌دهد.

محیط ما غالبا باعث رفتار بد می‌شود و این کار را برخلاف اراده و به رغم تشخیص ما و بدون آگاهی ما انجام می‌دهد. ما نمی‌فهمیم که تغییر کرده‌ایم. این فرآیند پرسش روشنی را پیش می‌کشد: چه می‌شود اگر بتوانیم محیطمان را به گونه‌ای کنترل کنیم که مطلوب‌ترین رفتارمان را برانگیزد؟ برای دستیابی به این محیط ابتدا واژه انگیزه را روشن تعریف کنیم: انگیزه رفتاری به هرگونه محرکی گفته می‌شود که در رفتار ما اثر می‌گذارد.

نکات این تعریف: ۱- انگیزه رفتاری می‌تواند مستقیم یا غیرمستقیم باشد، ۲- انگیزه می‌تواند درونی یا بیرونی باشد، ۳- انگیزه می‌تواند آگاهانه یا ناخودآگاه باشد، ۴- انگیزه می‌تواند قابل‌انتظار یا غیرقابل‌انتظار باشد، ۵- انگیزه می‌تواند دلگرم‌کننده یا دلسردکننده باشد، ۶- انگیزه می‌تواند مولد یا نامولد باشد.

انگیزه‌ها فی‌نفسه خوب یا بد نیستند، آنچه مهم است واکنش ما به آنهاست. برای درک علت تفاوت واکنش‌ها خوب است به تنش مداوم بین آنچه می‌خواهیم و آنچه نیاز داریم توجه بیشتری کنیم. ما خواهان خشنودی کوتاه‌مدت ولی نیازمند نفع بلندمدتیم و هرگز از انتخاب بین این دو بازنمی‌ایستیم. این همان تضاد متمایزکننده تغییر رفتار در بزرگسالان است.

انگیزه‌های دلگرم‌کننده ما را به سوی آنچه می‌خواهیم می‌کشانند و انگیزه‌های مولد ما را به سوی آنچه نیاز داریم هدایت می‌کنند. اگر انگیزه‌های دلگرم‌کننده و مولدمان یکسان بود که عالی میشد اما غالبا آنچه می‌خواهیم ما را از آنچه نیاز داریم اغواگرانه دور می‌کند.

این ابزار ما را قادر می‌سازد فهرست انگیزه‌های موجودشان را بردارند و آگاهی‌شان از محیطشان را زیاد کند. مهم‌تر از همه آشکار کند که آیا دارند در محیط مولد فعالیت می‌کنند یا نه. مردمان موفق دوست دارند در سمت راست ماتریس باشند و به سوی هدف‌های رفتاری خود حرکت کنند.

شاید یادآوری گاه و بیگاه ولی ضروری که وقتی مسئله رفتار در میان است همیشه قدرت انتخاب داریم، بزرگترین دستاورد عمل شناسایی و تعیین انگیزه‌ها باشد، قطع نظر از اینکه حدودوثغور شرایط چیست.

فصل ۵: انگیزه‌ها چگونه عمل می‌کنند؟

مقدمه رویدادی است که سبب رفتار می‌شود و رفتار پیامد ایجاد می‌کند. در این کتاب بین انگیزه و رفتار سه مولفه دیگر نیز در نظر گرفته شده است: تکانه، آگاهی، انتخاب. انگیزه‌های یکسان واکنش‌های متفاوتی در پی دارد: ۱- واکنش خودکار و شتابزده (غریزی و بی‌اختیار)، ۲- واکنش حاصل مکث، تامل و بررسی میان گزینه‌های بهتر. هرچه آگاه‌تر باشیم، بعیدتر است هرگونه انگیزه‌ای حتی در پیش‌پاافتاده‌ترین شرایط منجر به رفتار عجولانه نسنجیده‌ای شود که عواقب ناخواسته به همراه دارد. به جای رفتار خودکار زمان را کند می‌کنیم تا مرور کنیم و تصمیم سنجیده‌تری بگیریم.

در برابر تکانه‌ها: ۱- برخی از ما تکانه را سرکوب می‌کنیم و انتخاب می‌کنیم مزاحمت‌های انگیزه‌ای را نادیده بگیریم، ۲- برخی از ما به راحتی برانگیخته می‌شویم. شما بررسی کنید و ببیند آیا شما تسلیم تکانه طبیعی شرایط شده یا نفسی چاق می‌کنید و تصمیم هوشمندانه‌تری میگیرید؟

فصل ۶: ما برنامه‌ریزان عالی و مجریان ضعیفی هستیم

رهبری بر اساس موقعیت: رهبران باید شیوه رهبری خود را با تناسب آمادگی عملکردی پیروانشان تطبیق دهند. آمادگی نه تنها فرد به فرد بلکه برحسب وظیفه نیز فرق می‌کند.

کارآمدترین رهبران می‌توانند شیوه رهبری خود را بر حسب نیازهای موقعیتی خود تغییر دهند.

در این نوع رهبری، رابطه میان رهبران و پیروانشان در چهار شیوه جداگانه تشریح می‌شد: ۱- هدایتگری (مخصوص کارکنانی که برای انجام کار به مقدار زیادی راهنمایی ویژه نیاز دارند و گفتگویی یکطرفه با مشارکت اندک کارمند است)، ۲- مربیگری (مخصوص کارکنانی که برای انجام کار بیش از حد متوسط به راهنمایی نیاز دارند ولی میزان مکالمه دوطرفه از حد متوسط بالاتر است)، ۳- پشتیبانی (مخصوص کارکنانی است که مهارت انجام کار را دارند ولی ممکن است فاقد اعتماد به نفس لازم برای انجام آن به تنهایی باشند)، ۴- تفویض (مخصوص کارکنانی است که بهره بالایی از انگیزه، توانایی و اعتماد به ننفس دارند. آنها می‌دانند چه کار باید بکنند و چگونه باید انجامش دهند و می‌توانند به تنهایی انجامش دهند). این شیوه‌ها یکی از یکی بهتر نیست، هر یک متناسب با موقعیت خاص خودش است.

بخش سوم: صفحه ۱۰۰ تا ۱۵۰

همه ما در درونمان دو شخصیت جداگانه داریم: شخصیت رهبر/ برنامه‌ریز/ مدیری که برای تغییر مسیرش برنامه‌ریزی می‌کند و شخصیت پیرو/ مجری/ کارمندی که باید برنامه را اجرا کند. در واقع ما هر روز را در قالب فردی دو شقه شده آغاز می‌کنیم، یک شقه رهبر است و یک شقه پیرو و همچنان که روز جلو می‌رود آن دو از هم بیشتر فاصله می‌گیرند.

به ندرت این اتفاق می‌افتد که روز شما مو به مو مطابق برنامه‌ای که ریختید سپری شود.

او به منظور تغییر رفتار غیرمولدش در مقام رهبر دیگران ابتدا می‌بایست رفتار بین رهبر و پیرو درون خودش را تغییر دهد.

فقط قضیه دخالت‌های محیطی و رویدادهای غیرمنتظره نیست که برنامه‌های ما را به هم می‌زنند. نادیده گرفتن عامدانه تجربیات گذشته ما هم هست. ما برنامه‌هایی تدوین می‌کنیم که به کل با اعمال گذشته‌مان در تضاد است.

فصل ۷: پیش‌بینی محیط

تعداد اندکی از ما روزهای زندگی‌مان را با پیش‌بینی وسواس‌گونه‌ای شکل می‌دهیم. اگر اینگونه بود که اغلب اوقات محیطمان غافلگیرمان نمی‌کرد.

بعد از شناخت قدرت محیط بر خود کاری که باید کنیم پیش‌بینی آن است که مشتمل بر سه کار در هم تنیده است: انتظار، اجتناب و تطبیق.

افراد موفق به محیط خود بی‌اعتنا نیستند. در لحظات حساس زندگی زمانی که نتیجه برایمان واقعا مهم است و شکست انتخاب ما نیست ما استاد انتظاریم.

هنگامی که عملکرد ما نتایج روشن و فوری دارد به پا می‌خیزیم. محیطمان را می‌سازیم و اجازه نمی‌دهیم او ما را بازسازی کند. وقتی ما چیز خاصی را از محیطمان انتظار نداریم، هر اتفاقی ممکن است بیفتد.

اغلب هوشمندانه‌ترین پاسخ ما به محیط اجتناب و دوری‌کردن از آن است.

به دلیل این باور وهم‌آلود که بر محیط خود کنترل داریم، به جای اینکه راه خود را بگیریم و برویم، با وسوسه طنازی می‌کنیم. ما همواره خود را در برابرش می‌آزماییم و هنگام شکست دربرابرش دچار ضربه روحی و غم و غصه می‌شویم.

معادله ساده‌ای است: برای اجتناب از رفتار نامطلوب، از محیط‌هایی که احتمال وقوع آن در آن بالاست اجتناب کنید.

تطبیق زمانی واقع می‌شود که یا از تغییرکردن درمانده شویم یا به درکی غیرمنتظره می‌رسیم یا شخص دیگری (مانند دوست یا مربی) راهنمای ما می‌شود.

اشتباه کردن راه یادگیری ماست.

فصل ۸: چرخ تغییر

ما در حد نبوغ برای طفره‌رفتن از تغییر دلیل اقامه می‌کنیم، بهانه می‌آوریم، توجیه می‌کنیم. عقاید برانگیزنده این رفتار انکار و مقاومت را پنهان می‌کنیم. در نتیجه در تبدیل شدن به آدمی که می‌خواهیم باشیم پی در پی شکست می‌خوریم. یکی از نمونه‌های اعلای انکار مربوط به رابطه‌مان با محیط است. ما به عمد تاثیر عمیق محیط در رفتار خود را نادیده می‌گیریم.

برای فهم مشکل نه تنها باید بپذیرید که مشکلی هست، بلکه باید همه گزینه‌‌های خود را در نظر بگیرید و برای تغییر رفتار ما نیز گزینه‌هایی در اختیار داریم.

در چرخ تغییر محور مثبت به منفی عناصری را نشان می‌دهد که یا به ما کمک می‌کنند یا ما را عقب نگه می‌دارند. محور تغییر به نگهداری عناصری را نشان می‌دهد که ما تعیین می‌کنیم آیا باید در آینده تغییر دهیم یا نگهداری کنیم. بنابراین در پیگیری هر تغییر رفتاری چهار گزینه داریم: تغییر یا نگهداری عناصر مثبت و تغییر یا نگهداری عناصر منفی که  منجر به ۴ فرآیند می‌شوند: آفرینش، محافظت، حذف کردن، پذیرش.

آفرینش نتیجه مسحورکننده تغییر است. هنگامی که خود را با رفتاری بهتر تجسم می‌کنیم این کار را نوعی فرآیند هیجان‌انگیز خودآفرینی می‌پنداریم.

آفرینش گزینه‌ای نیست که به صورت خودکار پدید آید، حتی برای هوشمندترین آدم‌ها.

اگر ما از زندگی خود راضی باشیم- نه لزوما خوشحال یا مشعوف از اینکه به بیشترین آرزوهای خود دست یافته‌ایم، فقط راضی- به رخوت تن می‌دهیم. در اینصورت همان کارهایی را ادامه خواهیم داد که همیشه می‌کرده‌ایم.

همه آنچه در راه آفرینش نیاز داریم تکانه‌ای است که ما را وادارد چهره متفاوتی از خود تجسم کنیم.

محافظت کاری منفعلانه و عادی به نظر می‌رسد ولی انتخابی واقعی است. این کار مستلزم خودکاوی است تا دریابیم چه چیزی واقعا به کار ما می‌آید و نیازمند نظم و انضباط است تا از ترک آن چیز در عوض چیزی تازه و چشمگیر و نه لزوما بهتر خودداری کنیم.

پاسخ به پرسش «چه چیزی در زندگی من ارزش محافظت دارد؟» می‌تواند زمان و توان زیادی برای ما ذخیره کند. با این‌همه، محافظت از رفتاری ارزشمند یعنی اینکه ما مجبوریم تعداد رفتارهای کمتری را تغییر دهیم.

حذف کردن رهاننده‌ترین کار شفابخش ماست ولی با اکراه انجامش می‌دهیم. ما هرگز نمی‌دانیم آیا از بابت دورانداختن بخشی از وجودمان افسوس خواهیم خورد یا نه؟

در کسب‌وکار سنجه‌های بسیاری داریم که به ما کمک می‌کنند در پذیرش موقعیتی دشوار یا نیاز به تغییر، موفق شویم. ولی تکانه طبیعی ما طوری است که به جای واقع‌بینانه، امیدوارانه می‌اندیشیم.

پذیرش هنگامی بیشترین ارزش را دارد که ما قدرت ایجاد تفاوت نداشته باشیم.

هنگامی که از خود می‌پرسیم چه چیزی باید بیافرینیم، از چه چیزی محافظت کنیم، چه چیزی را حذف کنیم و چه چیزی را بپذیریم، اتفاقات خوبی رخ می‌دهد.

عملی‌کردن تغییری که ما به صورت تصویری مجسم در ذهن داریم فرآیند است. نیازمند هوشیاری و خودپایی جدی است. نیازمند دلبستگی شدید به تکرار طوطی‌واری است که البته ممکن است در آغاز آن را ساده‌انگارانه و خجالت‌آور و حتی دوش شان خود بینگاریم. این اهمیت تلاش است.

فصل ۹: قدرت پرسش‌های فعال

معذرت‌خواهی حرکتی جادویی است. در خواست کمک نیز حرکتی جادویی است. خوش‌بینی نیز حرکتی جادویی است چون اثربخشی آنها در برانگیختن رفتار مودبانه در سایر مردم آسان بودن اجرای آن است. حرکت جادویی چهارم طرح پرسش‌های فعال است.

عمل پرسش از خود که خیلی ساده و همراه با سوتفاهم است و خیلی هم به ندرت ادامه می‌یابد همه چیز را تغییر می‌دهد.

پرسش‌های فعال بدیلی برای پرسش‌های منفعل‌اند. فرق هست بین سوال «آیا هدف‌های روشنی دارید؟» و سوال «آیا برای تعیین هدف‌های روشن برای خودتان همه تلاشتان را کرده‌اید؟»

نظریه من این بود که بیان‌کردن پرسش‌های پیگیری به شیوه‌های متفاوت اثری سنجیدنی دارد، زیرا پرسش‌های فعال تمرکز پاسخ‌دهندگان را بر کاری معطوف می‌کند که می‌توانند برای ایجاد تفاوتی مثبت در جهان انجام بدهند، نه کاری که دنیا می‌تواند برای ایجاد اثری مثبت در زندگی آنان بکند.

ما نشان دادیم هرگونه پیگیری از پیگیری‌نکردن بهتر است و نرمش ساده‌ای در زبان پیگیری – یعنی تمرکز بر آنچه افراد می‌توانند کنترل کنند- تفاوت چشمگیری ایجاد می‌کند.

بخش چهارم: صفحه ۱۵۰ تا ۲۰۰

فصل ۱۰: پرسش‌های آفریننده دلدادگی

۱- آیا من امروز همه تلاشم را کردم که هدف‌های روشنی تعیین کنم؟ هدف روشن باعث دلدادگی بیشتر به کار می شود.

۲- آیا من امروز همه تلاشم را کردم که به سوی اهدافم پیشروی کنم؟ حس پیشرفت‌داشتن باعث دلدادگی بیشتر در کار می‌شود. پیشرفت دستاوردهای ما را معنادارتر می‌کند.

۳- آیا من امروز همه تلاشم را کردم که برای زندگی‌ام معنایی بیابم؟ این به عهده خود ماست که برای زندگی خود معنایی فراهم کنیم.

۴- آیا من امروز همه تلاشم را کردم که شاد باشم؟ شادی دست در دست معنا پیش می‌رود. فرد شادی که کارش بی‌معناست احساس پوچی کرده و کسی که کارش معنادار است و شاد نیست احساس قربانی بودن می‌کند. هنگامی که دست از انتظار می‌کشیم که کسی یا چیزی شادی و خوشی را برایمان به ارمغان بیاورد و خود مسئولیت یافتنش را به عهده می‌گیریم شادی را در جایی که هستیم می‌یابیم.

۵- آیا من امروز همه تلاشم را کردم که روابط مثبتی ایجاد کنم؟ به جای اینکه درباره روابط کنونی خود به قضاوت بنشینیم، به پرورش روابط مثبت خود ادامه دهیم و حتی روابط جدید خلق کنیم.

۶- آیا من امروز همه تلاشم را کردم که به کارم دل بسپارم؟ ما شخصا خودمان مسئول دلدادگی به کارمان هستیم.

پرسش‌های فعال آشکار می‌کنند که ما کجا در حال تلاشیم و کجا وامی‌نهیم. این پرسش‌ها از طریق تیزکردن حس تشخیص چیزهایی که واقعا می‌توانیم تغییر دهیم عمل می‌کنند. به این ترتیب به جای احساس قربانی‌بودن، نوعی حس کننترل و مسئولیت‌پذیری به دست می‌آوریم.

ممکن است ما همیشه به اهدافمان نرسیم، ولی هیچ عذری برای تلاش‌‌نکردن پذیرفته نیست. همه می توانند تلاش کنند.

پرسش‌های روزانه شما باید منعکس‌کننده اهداف شما باشند. قرار نیست قضاوت شوند. آنها فهرست زندگی شما هستند. تنها ملاحظه‌تان باید این باشد: ۱- آیا این موارد در زندگی من مهم‌اند؟ ۲- آیا کسب توفیق در این موارد کمکم می‌کند که به فردی که می‌خواهم بدل شوم؟

برای هریک از ما بسیار دشوار است که هر روز در آینه نگاه کنیم و با این واقعیت روبرو شویم که برای انجام‌دادن آنچه ادعا کرده‌ایم مهم‌ترین وجه زندگی ماست حتی تلاش هم نکرده‌ایم.

اگر ما در پرسشگری روزانه از خود، از اهدافمان عقب بمانیم، سرانجام یا پرسش‌ها را رها می‌کنیم یا خودمان را به اقدام کردن وادار می‌کنیم. احساس شرمندگی و خجالت میکنیم چون پرسش‌ها را خودمان نوشتیم و پاسخ‌ها را می‌دانستیم ولی کماکان در آزمون ناکام ماندیم.

فصل ۱۱: پرسش‌های روزانه در عمل

هرچقدر شکاف زمانی بین برنامه و عمل ما کمتر باشد، شانس یادسپاری برنامه‌مان بیشتر خواهد شد. هنگامی که زمان بین برنامه و عمل افزایش یابد و محیطمان با تمام وسوسه‌ها و حواس‌پرت‌کن‌هایش مداخله کند، اشتیاق و انضباط ما رنگ می‌بازد.

این پرسش‌ها به چندین روش محیطی سازگارتر برای ما ایجاد می‌کنند که در تغییر رفتار موفق شویم: ۱- تعهد ما را تقویت می‌کنند. ۲- آتش انگیزه ما را در زمان نیاز به آن مشتعل می‌سازند نه زمانی که نیاز نداریم. ۳- تفاوت بین منضبط‌کردن خود (منضبط کردن خود بر تحقق رفتار دل‌پسند) و خویشتن‌داری (منضبط کردن خود به پرهیز از رفتار ناپسند)  را برجسته می‌کند. ۴- هدف‌های ما را به قطعه‌های کوچک قابل‌اداره تبدیل می‌کند.

فصل ۱۲: برنامه‌ریز، مجری و مربی

در پایه‌ای‌ترین سطح مربی ساز و کار پیگیری و یادآوری است و در سطح کمی پیچیده‌تر، القاکننده پاسخگویی است. در بالاترین سطح مربی منشا نوعی میانجیگری است که شکاف بین برنامه‌ریز دوراندیش و مجری کوته‌بین درون ما را پر می‌کند.

اگر خشنود نیستیم، با انتخاب روبروییم. آیا به تحمل یاس خودساخته خود ادامه می‌دهیم یا سخت‌تر تلاش می‌کنیم؟

مربی برنامه‌ریز درونمان را با مجری درونمان هماهنگ می‌کند و همین باعث می‌شود در موقعیت‌ها انتخاب‌هایی کنیم که قصد و نیت را با عملمان پیوند دهند.

سه منفعت دیگر پرسشهای روزانه: ۱- اگر انجامش دهیم بهتر می‌شویم. ۲- سریع‌تر بهتر می‌شویم. ۳- سرانجام مربی خودمان می‌شویم.

مربی درونی ما می‌تواند در چندین صورت ظاهر شود. می‌تواند ندایی درونی شبیه به وجدان باشد که در گوشمان نجوا می‌کند تا زمان‌های قبلی که کار درستی کرده‌ایم را به یادمان آورد. می‌تواند ترانه‌ای باشد، طلسمی معنوی، شعاری پرمغز، دستورالعملی روی کارت، خاطره فردی مهم در زندگی ما یا هرچیز که انگیزه رفتار دلخواه باشد.

فصل ۱۳: امتدا

هر بار بین انجام‌دادن یا رهاکردن کاری مجبورید دست به انتخاب بزنید این سوال را از خودتان بپرسید: آیا من تمایل دارم در این زمان برای ایجاد تفاوتی مثبت در این موضوع سرمایه‌گذاری کنم؟

هنگامی که بیاموزیم همیشه قایقی خالی وجود دارد، خونسردتر رفتار می‌کنیم و با این قابلیت که بداقبالی‌مان نتیجه سرنوشت یا بدشانسی بوده کنار می‌آییم. هرگز کسی در قایق دیگر نیست. ما همیشه بر سر قایقی خالی فریاد می‌زنیم.

عصبانی‌شدن از مردم به علت بودن خودشان به همان اندازه منطقی است که از صندلی به علت صندلی‌بودنش عصبانی شویم. اگر شخصی هست که شما را از کوره به در می‌برد مجبور نیستید دوستش بدارید، موافقش باشید یا احترامش را نگه دارید. فقط او را همانطور که هست بپذیرید.

پدرخوانده زمانی گفت: «مسئله شخصی نیست، مربوط به کار است.» او می‌دانست مردم نه به این علت که می‌خواهند باعث ناراحتی ما شوند، بلکه وقتی به نفعشان باشد، ما را مایوس یا با ما مخالفت می‌کنند. این برای تمام مردمی که ما را می‌آزارند یا اوقاتمان را تلخ می‌کنند نیز صادق است. آنها این کار را می‌کنند چون خودشان هستند نه به این علت که ما خودمان هستیم.

بخش پنجم: صفحه ۲۰۰ تا ۲۵۰

پیتر دراکر: «رسالت ما در زندگی باید خلق تفاوت مثبت باشد، نه اینکه اثبات کنیم چقدر باهوش یا محقیم.» اما دو مفهوم در این توصیه هست که مغز انسان در نگهداری همزمانشان مشکل دارد: هنگامی که فرصتی برای نمایش قدرت مغزمان دست می‌دهد به ندرت به فکر نتیجه مثبت برای افراد دیگر حاضر در جمع‌مان می‌افتیم. عملا گفته یا عملی از ما صادر میشود که «مثبت‌های اشتباه» نام دارند.

شکل‌های متعدد «مثبت‌های اشتباه»: ۱- مته به خشخاش گذاشتن (ایراد گرفتن از چیزی که اصلا مهم نیست)، ۲- «بهت گفتم که…»، ۳- نشان‌دادن برتری اخلاقی، ۴- گلایه از مدیران، همکاران، رقبا یا مشتریان.

اگر مراقب نباشیم غالبا آسیب‌رسان بودن را، عمدتا برای اثبات هوشیارتر یا بهتر یا محق‌تر بودن خود از آدم مقابل، برمی‌گزینیم.

بودیسم درون‌نگر است؛ به حفظ سلامت عقل در حضور دیگران توصیه می‌کند. دراکر برون‌نگر است؛ به محدودکردن اثرگذاری‌هایمان به آثار مثبت توصیه می‌کند.

امتدا سازوکاری تعللی است که باید آن را در فاصله بین انگیزه و رفتار به کار بگیریم، یعنی پس از ایجاد حرکت توسط انگیزه آنی و پیش از رفتار موجب افسوس.

امتدا: آیا من تمایل دارم: نشان مسئولیت‌پذیری است. این زمان: یعنی الان من با این مساله مواجهم. برای ایجاد تفاوت مثبت: بر وجه مهربان و نرم‌خوی ما تاکید دارد (برای آفرینش خود بهتر یا جهانی بهتر)، در این موضوع: یعنی الان همین موضوع مسئله من است، سرمایه‌گذاری لازم را کنم: بدانیم که منابع زمان و انرژی و فرصتمان محدود است: آیا این بهترین روش صرف وقتم هست.

شرایطی که لازم است حواسمان به امتدا باشد: ۱- وقتی افشاگری را با صداقت اشتباه می‌گیریم. صداقت گفتن حقیقت به اندازه‌ای است که نیاز طرف مقابل به دانستن را ارضا کند. ۲- وقتی عقیده‌ای داریم. ۳- وقتی عقاید ما در تضاد با عقاید دیگران قرار می‌گیرد. از همه بدتر زمانی است که امر واقع و عقیده رودرروی هم قرار می‌گیرند که اینطور بحث‌ها هرگز پایان خوشی ندارد. ۴- هنگامی که تصمیم‌ها در امتداد راه ما نیستند. ۵- هنگامی که افسوس تصمیم‌های خودمان را می‌خوریم.

پیتر دراکر: «هر تصمیمی را در این دنیا شخصی میگیرد که قدرت گرفتن آن تصمیم را دارد. با این واقعیت کنار بیایید.»

سرتاسر زندگی درباره انچه باید باشد به بهای پذیرفتن آنچه هست غرغر می‌کنیم.

اگر مخالفت از روی عادت با تصمیمی مسئله شما هم هست امتدا را به کار بگیرید: آیا این نبرد ارزش جنگیدن دارد؟ اگر پاسختان مثبت بود انجامش دهید.

با امتدا سد راه وراجی‌ها و سروصداها می‌شویم و خود را آزاد می‌کنیم تا به تغییرات واقعا مهم بپردازیم.

فصل ۱۴: بدون ساماندهی بهتر نمی‌شویم

از هر مدیر توقع می‌رفت برنامه، وضعیت، پیش‌بینی و حوزه‌های نیازمند توجه ویژه را با استفاده از سیستم امتیازبندی سبز-زرد-قرمز به‌ترتیب برای وضعیت‌‌های خوب-نگران‌کننده-ضعیف روشن بیان کند و افراد دیگر را نه قضاوت، بلکه کمک نماید.

از طریق سامان‌دادن به بخش‌هایی از روزمان، می‌توانیم کنترل محیط بی‌نظم و ترتیب خود را به دست بگیریم.

پاسخگویی روزانه به تعدادی پرسش مشخص روشی است بی برو برگرد برای القای جدیت و نظمی که در زندگی‌های ما غایب بوده است و توسط آنها این سوال جوابش روشن میشود: آیا داریم بهتر می‌شویم؟

فصل ۱۵: ولی ساماندهی باید مناسب باشد

ما بی‌سروسامان بهتر نمی‌شویم ولی این سامان باید درخور و مناسب موقعیت و شخصیت‌های حاضر در آن باشد.

توصیه من به او فقط استقامت و پایداری بود. تکرار و تکرار و تکرار..

سوال مهم در جلسه فروشنده موفقی که مدیر موفقی نبود: ۱- کجا داریم می‌رویم؟ ۲- کجا دارید می‌روید؟ ۳- چه چیزی خوب پیش می‌رود؟ ۴- کجا می‌توانیم بهبود ایجاد کنیم؟ ۵- من چگونه می‌توانم به شما کمک کنم؟ ۶- شما چگونه می‌توانید به من کمک کنید؟

ساماندهی نه تنها بخت توفیق ما را افزایش می‌دهد، بلکه کارایی ما را در موفقیت بیشتر می‌کند.

فصل ۱۶: رفتار تحت‌تاثیر فرسایش

مفهوم فرسایش خود: ما صاحب منبع ذهنی محدودی هستیم به نام نیروی خود که در طول روز بر اثر تلاش‌های متعدد در نظارت بر خود – مانند مقاومت در برابر وسوسه‌ها، سبک‌سنگین کردن‌ها، مهارکردن امیالمان، کنترل افکار و گفتارمان و تبعیت از قوانین دیگران-تحلیل می‌رود. مردم در این شرایط فرسوده می‌شوند.

فرسایش بر خویشتن‌داری ما و بر تصمیم‌گیری‌های ما اثر می‌گذارد. هرچقدر مجبور باشیم تصمیم‌های بیشتری بگیریم، در تصمیم‌گیری‌های بعدی خسته‌تریم و همین باعث: ۱- انتخاب‌های نسنجیده یا ۲- تن‌دادن به وضع موجود و هیچ‌کاری نکردن می‌شود.

فرسایش علت به تعویق‌انداختن تصمیم‌های ما هم هست چون اکنون آن‌قدر تحلیل رفته‌ایم که نمی‌توانیم تصمیم بگیریم.

اگر تصمیم‌گیری و مقاومت در برابر وسوسه فرساینده است، چالش‌های رفتاری نیز باید فرساینده باشند: سرکردن با همکاران زودرنج و مشکل‌آفرین، حفظ ظاهر مطیع در برابر رهبری که برایش احترام قائل نیستید، چندوظیفگی بیش از حد، کوشیدن به گرفتن تایید مردم، واداشتن دیگران به دوست داشتن شما، سرکوب عقایدتان و در واقع دست‌زدن به هر کوششی برای مهارکردن عواطفتان درباره دیگران فرساینده است.

فرسایش مانند فشار روانی (استرس) دشمنی نامرئی است.

جدا از درگیرشدن در فعالیت‌های فرساینده، بعد دیگری هم وجود دارد: ما تحت‌تاثیر فرسایش چگونه رفتار می‌کنیم. تحت‌تاثیر فرسایش بیشتر مستعد تعامل‌های اجتماعی نامناسب، پیروی‌نکردن از هنجارهای اجتماعی، کمک‌نکردن به دیگران، پرخاشگری، منفعل‌تر شدن، متقاعدشدن راحت‌تر و کارایی‌نداشتن دربرابر مخالف و …

اساسا تمام امیال شدید طبیعی که ما در طول روز مهارشان می‌کنیم، هرچه به پایان روز نزدیک‌تر شویم و فرسایش شدیدتر شود، این قابلیت را دارند که به وسط صحنه هجوم آورند.

فرسایش دریچه‌ای است برای از نو نگاه کردن به جهان و توجه به محدودیت‌هایی که براثر کوشش مداوم در نظارت بر خود بر ما وارد می‌شود.

ما نمی‌توانیم فرسایش را اندازه‌گیری یا کمی کنیم ولی می‌توانیم فهرست مفیدی از آنچه فرساینده هست یا نیست تهیه کنیم و همین تصویر روشنی از نحوه تغییر احتمالی و مقدار تضعیف اراده ما در پایان روز فراهم می‌کند.

با سامان‌دهی می‌توانیم بر فرسایش غلبه کنیم. سامان‌دهی به طریقی اسرارآمیز آهنگ رنگ‌باختن انضباط و خویشتن‌داری ما را کند می‌کند. اگر اوضاع بسامان باشد، مجبور نیستیم تصمیم‌های زیادی بگیریم. فقط از برنامه پیروی می‌کنیم و نتیجه نهایی این است که به سرعت قبل تحلیل نمی‌رویم.

هرچه سامان بیشتری به کارهایم بدهم، کمتر مجبورم نگران باشم. آسایش خاطری که در تفویض اختیار نصیبم می‌شود، بیشتر از چیزی که در خودمختاری از کف می‌دهم برایم جبران می‌کند.

فصل ۱۷: هنگامی به کمک نیاز داریم که گرفتن آن بعید است

جایی که ساماندهی و رفتار تصادم می‌کنند، وضعیت تناقض‌آمیز ایجاد می‌شود.

جا یا موقعیتی را در نظر بگیرید که در آنها بدون سامان واکنش ضعیفی نشان می‌دهید. در اینجاها باید سامانی باشد ساده که الف) پیش‌بینی کند محیطمان علیه ما کاری صورت خواهد داد، ب) به جای رفتار احمقانه، واکنشی هوشمندانه و ثمربخش برانگیزد.

توصیه من این است که در هر جلسه و موقعیتی آن سوالات فعالانه را از خود بپرسید و وانمود کنید که آخر شب امتحان خواهید شد.

فصل ۱۸. پرسش‌های ساعتی

زمان حاضر بهترین جا برای بودن است. جایی که ما خودمان را به انسان بهتری مبدل می‌کنیم. این کار را نمی‌توان در گذشته و آینده کرد. فقط می‌توانیم در لحظه حال این کار را عملی کنیم.

با تبدیل پرسش‌های روزانه به پرسش‌های ساعتی، ابزار سامان‌بخش قدرتمندی خلق می‌کنیم که با آن می‌توانیم خود را در لحظه مستقر کنیم.

هنگامی که ما تصمیم می‌گیریم خوب رفتار کنیم و گام‌های اولیه‌مان هم موفقیت‌آمیز است، غالبا به شتابی معطوف یه مقصود یا همان کنترل خودکار می‌رسیم که از آن به بعد مجبور نیستیم برای خوب بودن به اندازه قبل تلاش کنیم.

هرچه نظم و ترتیب ساده‌تر باشد، احتمال بیشتری وجود دارد که به آن وفادار بمانیم.

بخش ششم: صفحه ۲۵۰ تا ۲۹۵ (و تمام)

فصل ۱۹: مشکلاتی که صفت راضی‌‌کننده ایجاد می‌کند.

هیچ چیز  نباید مایه شرمساری ما شود. بهترین آرزویی که می‌توان داشت تداوم تلاشمان و پایداری در حد مجاهدت است که باعث می‌شود مردم با نقطه‌ضعف‌های ما بیشتر مدارا کنند.

آنچه نگران‌کننده است دست‌کشیدن از جد و جهد است، اینکه لغزش‌هایمان تکرار شود و تلاشی برای حفظ یا افزایش اعتبارمان نکنیم. این همان لحظه خطرناکی است که شروع می کنیم به رضایت دادن به «راضی‌کننده».

عمل «رضایت به کفایت»: تمایل به اینکه با انتخاب‌های روزمره خود همانند کالا رفتار کنیم، زیرا یک واحد بهبود بیشتر ارزش صرف وقت یا تلاش ندارد. آن واحد آخر، شادی یا خرسندی ما را به اندازه چشمگیری افزایش نخواهد داد.

مشکل زمانی آغاز می‌شود که این طرز‌فکر راضی‌کننده از حد انتخاب‌های ما در بازار فراتر رود و به چیزهایی که می‌گوییم و انجام می‌دهیم سرایت کند.

چهار محیطی که باعث می‌شوند به راضی‌کننده تن بدهیم: ۱- زمانی‌که قوه محرکه ما ناچیز است. ۲- زمانی که فی‌سبیل‌الله کار می‌کنیم. ۳- زمانی‌که مانند «غیرحرفه‌ای‌ها» رفتار می‌کنیم. ۴- زمانیکه مشکل پیروی کردن داریم.

مهارت قلب تپنده قوه محرکه بالاست. هرچه برای انجام‌دادن کاری مهارت بیشتری داشته باشیم، انجام‌دادن کار خوب و تمیز آسانتر است. هرچه کاری آسان‌تر انجام شود بیشتر از آن لذت می‌بریم. هرچه بیشتر لذت ببریم، برای ادامه کار برانگیخته‌تر می‌شویم.

اگر در انجام‌دادن کاری عالی باشیم، علی‌رغم هزینه‌ها و ریسک‌های آن به استقبالش می‌رویم.

هنگامی‌که مهارت‌نداشتن در هرکاری به شدت انگیزش ما را برای انجام دادن آن کاهش می‌دهد، کنارآمدن با وضعیت راضی‌کننده انتخاب عاقلانه‌ای است.

انگیزش ناچیز، نتیجه ناچیز به بار می‌آورد.

هدف کم‌اهمیت موجب تلاش اندک می‌شود.

اگر فکر می‌کنید لطف کردن در حق مردم کارکردن کمتر از حد توان را توجیه می‌کند، درواقع هیچ لطفی در حق هیچ‌کس از جمله خودتان نمی‌کنید.

مردم قول شما را فراموش می‌کنند اما عملکرد شما را به یاد دارند.

در خانه خیلی اوقات سامان‌ها و انگیزه‌ها رنگ می‌بازند. آزادیم هرآنکه می‌خواهیم باشیم و همیشه هم در پی فراتر از راضی‌کننده نیستیم.

آدم حرفه‌ای بالاترین استانداردها را هدف می‌گیرد ولی آدم غیرحرفه‌ای به راضی‌کننده رضایت می‌دهد.

ما در کاری که انجام میدهیم حرفه‌ای هستیم و در چیزی که می‌خواهیم باشیم غیرحرفه‌ای. باید این تفکیک نادرست را از میان برداریم یا دست‌کم شکاف بین حرفه‌ای و غیرحرفه‌ای را پر کنیم تا به فردی که دوست داریم باشیم بدل شویم.

یک جا خوب بودن دلیل موجهی برای نه چندان خوب بودن در جای دیگر نیست.

مردم به دو علت در پیروی کردن از دیگران مشکل دارند: یا فکر می‌کنند برای انجام‌دادن کاری راه بهتری بلدند یا هنگامی‌که پیروی به معنای سرسپاری به قواعد رفتاری فرد دیگری باشد رغبت ندارند دل‌سپردگی کامل داشته باشند.

چه بپذیریم، چه نپذیریم، همه ما با پیروی کردن مشکل داریم. همه در برابر اینکه به ما بگویند چگونه رفتار کنیم مقاومت می‌کنیم، حتی زمانیکه به نفع خودمان باشد یا بدانیم قصورمان در پیروی به کسی آسیب خواهد رساند.

فصل ۲۰: خودتان انگیزه شوید

تغییر اینگونه آغاز می‌شود: با دل‌سپردن به بهبود و آگاه‌کردن مردم از برنامه خود.

من یاد گرفتم اگر رفتار خودم را تغییر بدهم، رفتار آدم‌های دوروبرم را هم تغییر می‌دهم.

هنگامی‌که ما تمام‌قد دل به تغییر رفتار می‌دهیم، به نیرویی مقاومت‌ناپذیر بدل می‌شویم. به‌جای اینکه محیط ما را تغییر بدهد، ما شروع می کنیم به تغییردادن آن. مردم اطراف ما نیز این را احساس می‌کنند. ما خودمان انگیزه شده‌ایم.

فصل ۲۱: چرخه دلدادگی

ما نمی‌توانیم تغییر کنیم، مگر اینکه بدانیم چه چیز را باید تغییر دهیم.

ما درباره موضوع‌هایی وقت تلف می‌کنیم که آن‌قدرها هم به آنها احساس قوی نداریم. فکر می‌کنیم خوب می‌شد اگر کاری را می‌کردیم ولی اگر واقعا برایمان مهم بود به جای اینکه سبک‌وسنگینش کنیم این کار را می‌کردیم.

ما همان‌قدر که در سپربلاکردن محیط خود مهارت داریم، در بخشش خودمان بابت ضعف‌هایمان تبحر داریم. وقتی محیط سپر بلایی این چنین در دسترس باشد، به ندرت خودمان را برای اشتباه‌ها یا انتخاب‌های بد توبیخ می‌کنیم.

لازم نیست تغییر چنان بزرگ باشد که مردم دیگر شما را نشناسند. هر تغییر مثبتی بهتر از این است که اصلا تغییر نکنیم.

هنگامی که برای آگاهی (به محیطمان) و دلدادگی (به کارمان)، آتش اشتیاق را در درونمان روشن می‌کنیم، در بهترین وضعیت برای بهره‌برداری از تمام انگیزه‌های صادره از سمت محیط قرار می‌گیریم.

ممکن است ندانیم باید منتظر چه باشیم، ولی می‌دانیم دیگران از ما چه انتظاری دارند و می‌دانیم خودمان چه انتظاری داریم. در این حالت نتایج می‌تواند حیرت‌انگیز باشند.

فصل ۲۲: خطر گذران زندگی بدون تغییر

گذران زندگی و هرگز تغییرندادن سلایق، عقاید و ترجیحات روزمره، حتی اگر سخت‌ترین آدم روی زمین باشیم، قابل تصور نیست؛ چون محیطمان این اجازه را نمی‌دهد. با اینحال جنبه‌ای از زندگی ما هست که تغییرندادنش را مایه افتخار خود قلمداد می‌کنیم. منظورم نحوه رفتارمان با دیگران و مقاومت در برابر تغییر آن است.

هنگامی که رفتار منفی را کش می‌دهیم داریم زندگی عاری از تغییری را به خطرناک‌ترین شیوه ممکن سپری می‌کنیم. داریم عامدانه انتخاب می‌کنیم که درمانده و بدبخت شویم و دیگران را نیز بدبخت کنیم. زمانیکه درمانده و مفلوک می‌شویم، دیگر زمانی است هرگز نمی‌توانیم عقب‌گرد کنیم. هرچقدر هم دردناک باشد، کشته خودمان است. انتخاب خودمان بوده است.